haykel ben nasser

Team building : pourquoi la participation du dirigeant change toute l’expérienc Votre CEO était présent au dernier team building ? Très bien. Mais est-ce qu’il a vraiment participé ? Un CEO, un DG ou un manager peut-il vraiment renforcer la cohésion de son équipe… en restant spectateur ? C’est une question que les entreprises devraient se poser beaucoup plus souvent. Lorsqu’une entreprise organise un team building, l’objectif est généralement clair : sortir du cadre professionnel, créer du lien, renforcer la cohésion et permettre aux collaborateurs de vivre une expérience différente ensemble. Mais il existe une variable qui peut considérablement changer la portée de cette expérience : la participation réelle des dirigeants et des managers. Pas leur présence. Leur participation.   Être présent ne suffit pas Il y a une différence fondamentale entre un dirigeant qui assiste à un team building et un dirigeant qui le vit avec son équipe. Le premier arrive, salue les collaborateurs, prend quelques photos, participe éventuellement au déjeuner puis repart. Le second accepte de jouer, de réfléchir, de perdre, de rire, de se tromper et parfois même de se retrouver dans une situation où son statut hiérarchique ne lui donne aucun avantage. Et c’est précisément là que quelque chose change. Pendant quelques heures, le CEO n’est plus seulement le CEO. Le DRH n’est plus seulement le DRH. Le manager n’est plus seulement celui qui donne les objectifs. Ils deviennent des membres de l’équipe. Et ce changement de posture peut avoir une valeur bien supérieure à l’activité elle-même. Le message envoyé aux collaborateurs est puissant Un dirigeant peut parler pendant une heure de collaboration, d’écoute, de confiance et d’esprit d’équipe. Mais lorsqu’il accepte de participer réellement à une activité avec ses collaborateurs, il envoie un message beaucoup plus simple : « Je ne vous demande pas quelque chose que je ne suis pas prêt à vivre moi-même. » C’est un acte managérial. Parce que les collaborateurs observent. Ils observent la manière dont le manager réagit lorsqu’il perd. Ils observent s’il écoute les idées des autres. Ils observent s’il laisse son équipe prendre des décisions. Ils observent s’il accepte de ne pas être le meilleur. Ils observent même la manière dont il se comporte lorsqu’il doit dépendre des autres. Et dans une expérience bien conçue, ces comportements deviennent visibles. Le team building peut temporairement réduire la distance hiérarchique Attention : il ne s’agit évidemment pas de supprimer la hiérarchie. Une entreprise a besoin de responsabilités, de rôles et de leadership. Mais une équipe a également besoin de moments où les personnes peuvent se rencontrer autrement. Un collaborateur qui n’a jamais échangé avec son directeur général autrement que dans une réunion peut découvrir une autre facette de sa personnalité. Un manager peut découvrir chez un collaborateur une capacité de leadership qu’il n’avait jamais observée. Un dirigeant peut également comprendre différemment les dynamiques de son équipe lorsqu’il cesse, pendant quelques heures, de les observer depuis l’extérieur. C’est l’une des raisons pour lesquelles les expériences collectives peuvent être intéressantes : elles rendent visibles des comportements qui restent parfois invisibles dans le quotidien professionnel. Le team building peut temporairement réduire la distance hiérarchique Attention : il ne s’agit évidemment pas de supprimer la hiérarchie. Une entreprise a besoin de responsabilités, de rôles et de leadership. Mais une équipe a également besoin de moments où les personnes peuvent se rencontrer autrement. Un collaborateur qui n’a jamais échangé avec son directeur général autrement que dans une réunion peut découvrir une autre facette de sa personnalité. Un manager peut découvrir chez un collaborateur une capacité de leadership qu’il n’avait jamais observée. Un dirigeant peut également comprendre différemment les dynamiques de son équipe lorsqu’il cesse, pendant quelques heures, de les observer depuis l’extérieur. C’est l’une des raisons pour lesquelles les expériences collectives peuvent être intéressantes : elles rendent visibles des comportements qui restent parfois invisibles dans le quotidien professionnel. Mais attention : le dirigeant ne doit pas monopoliser l’expérience C’est là que les choses deviennent plus subtiles. Faire participer le CEO ne signifie pas lui donner systématiquement une place centrale. Au contraire. Dans certaines activités, le meilleur rôle du dirigeant peut être de laisser les autres prendre le leadership. Imaginez une épreuve où le CEO connaît la solution. S’il prend immédiatement la parole, il vient peut-être de résoudre l’exercice. Mais il vient surtout de supprimer une occasion pour son équipe de chercher, de débattre et de décider. Un bon team building ne doit donc pas seulement demander : « Est-ce que le dirigeant participe ? » Il doit aussi demander : « Quelle posture voulons-nous faire émerger chez lui ? » Parfois, il doit diriger. Parfois, il doit suivre. Parfois, il doit écouter. Parfois, il doit faire confiance. Et parfois, il doit accepter de perdre. Le vrai enjeu : créer une expérience authentique C’est probablement l’un des pièges les plus fréquents du team building. On pense que l’activité doit être spectaculaire. Un lieu exceptionnel. Des décors impressionnants. Une animation originale. Une compétition intense. Tout cela peut contribuer à créer une belle expérience. Mais ce n’est pas suffisant. Une expérience mémorable n’est pas forcément une expérience transformatrice. Ce qui compte, c’est ce que l’activité fait émerger entre les personnes. Est-ce qu’elle oblige à communiquer ? À écouter ? À faire confiance ? À prendre une décision ensemble ? À reconnaître les compétences des autres ? À sortir de son rôle habituel ? C’est là que le travail de conception devient essentiel. Le dirigeant donne le ton avant même que l’activité ne commence La participation des dirigeants ne commence d’ailleurs pas au premier jeu. Elle commence bien avant. Lorsqu’un CEO arrive en retard et repart avant la fin, le message est clair. Lorsqu’un manager reste constamment sur son téléphone, le message est clair. Lorsqu’un dirigeant refuse de participer à une activité parce qu’elle est « réservée aux collaborateurs », le message peut également être interprété. À l’inverse, lorsqu’il est pleinement présent, range son téléphone, participe, écoute et accepte de vivre la même expérience que son équipe, il

Ce que les réunions ne montrent jamais sur une équipe Les réunions occupent une place centrale dans la vie des entreprises. Elles servent à partager des informations, prendre des décisions, aligner des équipes, piloter des projets ou clarifier des priorités. Et pourtant, malgré leur utilité, elles ont une limite importante : elles montrent rarement le fonctionnement réel d’une équipe. Elles montrent un cadre. Une hiérarchie. Une répartition de la parole. Un niveau de préparation. Un discours. Mais elles montrent beaucoup moins ce qui se passe quand l’équipe est mise en mouvement, confrontée à l’incertitude ou obligée de coopérer sous contrainte. C’est souvent en dehors de la réunion que la réalité du collectif devient visible. D’ailleurs, cette lecture plus fine de l’équipe est aussi ce qui explique pourquoi certains team buildings échouent, même quand l’ambiance était bonne. Car un moment apprécié ne produit pas forcément une compréhension utile du collectif, ni un impact durable sur sa manière de fonctionner. Pourquoi les réunions biaisent l’observation Les rôles y sont figés Dans une réunion, chacun arrive avec un statut déjà défini. Le dirigeant dirige. Le manager prend la parole. Certains collaborateurs s’expriment facilement, d’autres beaucoup moins. Les codes de pouvoir sont installés à l’avance. Résultat : on observe souvent une version institutionnelle du collectif, pas nécessairement sa réalité profonde. Les discours y sont maîtrisés En réunion, on réfléchit à ce qu’on dit. On choisit ses mots. On protège son image. On s’adapte au contexte. On essaie parfois de rester correct, constructif, pertinent. C’est normal. Mais cela masque parfois beaucoup de choses : les hésitations, les rapports de force, les mécanismes d’évitement, les frustrations, les désaccords réels. La hiérarchie y influence fortement les comportements Dans beaucoup d’équipes, certaines personnes prennent moins la parole quand un manager ou un dirigeant est présent. D’autres au contraire surinvestissent l’espace. Certaines idées circulent peu, non pas parce qu’elles sont mauvaises, mais parce que le cadre ne leur permet pas d’exister. Une réunion n’est donc pas toujours un bon miroir du collectif. C’est un espace utile, mais codé. Ce qui apparaît quand une équipe est mise en situation Quand on change le cadre, beaucoup de choses deviennent soudain visibles. Une mise en situation bien conçue ne repose pas seulement sur le jeu. Elle crée un contexte dans lequel l’équipe doit faire face à des contraintes réelles : temps limité, information incomplète, nécessité de coopérer, imprévus, pression légère ou forte selon l’objectif. Et là, les dynamiques changent. 1. Le vrai leadership apparaît En réunion, le leadership peut sembler lié à la fonction. En situation, il devient observable autrement. On voit qui prend l’initiative sans attendre. Qui rassure les autres. Qui structure le groupe. Qui facilite les échanges. Qui influence réellement les décisions. Et parfois, on découvre que les leaders les plus utiles ne sont pas toujours ceux qu’on imaginait. 2. La prise de décision devient lisible Dans le quotidien, beaucoup d’équipes pensent bien décider. Mais en mise en situation, on voit si les décisions sont réellement fluides. Est-ce qu’on écoute avant de trancher ? Est-ce qu’on se précipite ? Est-ce qu’on attend trop ? Est-ce qu’une seule personne décide pour tous ? Est-ce que le groupe sait s’ajuster quand son premier plan ne fonctionne plus ? Ces questions deviennent très concrètes dès que l’équipe est confrontée à une vraie dynamique de terrain. 3. Les blocages deviennent visibles Certaines équipes ont des blocages qu’elles ne voient plus. Elles s’y sont habituées. En situation, ces blocages réapparaissent immédiatement : difficulté à se coordonner manque d’écoute compétition interne absence de clarification des rôles incapacité à gérer la tension perte de temps dans des micro-conflits Ce qui était diffus devient lisible. 4. Les talents cachés émergent C’est l’un des effets les plus intéressants. Des personnes très discrètes en réunion se révèlent parfois excellentes en situation. Elles structurent, elles fluidifient, elles voient juste, elles soutiennent le collectif. D’autres, très visibles dans le cadre classique, apparaissent moins solides ou moins aidantes qu’on ne le pensait. Cela ne remet pas en cause les personnes. Cela enrichit simplement la lecture qu’on a d’elles. Pourquoi ce regard est précieux pour un DRH ou un CEO Pour un DRH, une mise en situation peut devenir un outil d’observation extrêmement utile. Non pas pour évaluer de manière rigide, mais pour mieux comprendre les réalités humaines du collectif. Pour un CEO, c’est aussi un moyen de voir comment son équipe de direction ou ses managers fonctionnent au-delà des discours. On ne cherche pas à piéger. On cherche à voir plus juste. Cela peut aider à : mieux lire un comité de direction identifier les vrais leviers de coopération comprendre certaines résistances au changement détecter des déséquilibres dans la prise de décision nourrir des conversations plus utiles sur le management et la culture Le débrief : le moment où l’expérience devient lisible La mise en situation seule ne suffit pas toujours. Sa valeur augmente fortement quand elle est suivie d’un débrief intelligent. Le débrief permet de transformer l’expérience en lecture. C’est là qu’on peut relier ce qui s’est passé à la réalité du travail. Par exemple : Ce que nous avons vécu dans cette expérience ressemble-t-il à notre fonctionnement quotidien ? À quel moment avons-nous perdu en efficacité ? Qui a aidé l’équipe à avancer ? Qu’est-ce que cela dit de notre manière de décider ou de collaborer ? Qu’a-t-on envie de faire différemment ? Ce passage est essentiel. Sans lui, on vit quelque chose. Avec lui, on comprend quelque chose. Les réunions restent utiles, mais elles ne suffisent pas Il ne s’agit pas d’opposer réunions et mises en situation. Les réunions restent nécessaires. Elles structurent la vie de l’entreprise. Elles permettent d’informer, de piloter, de décider. Mais elles ne montrent pas tout. Elles donnent un cadre d’expression. Elles ne révèlent pas toujours la réalité des comportements. Une équipe se comprend mieux quand on croise plusieurs niveaux de lecture : ce qu’elle dit ce qu’elle montre ce qu’elle vit en situation ce qu’elle comprend d’elle-même après coup Ce qu’il faut retenir Une

Pourquoi certains team buildings échouent… même quand l’ambiance était bonne Pendant longtemps, beaucoup d’entreprises ont évalué un team building de manière assez simple : est-ce que les équipes ont aimé ? Est-ce qu’il y avait une bonne ambiance ? Est-ce que les collaborateurs sont repartis avec le sourire ? Ces questions sont légitimes. Mais elles sont insuffisantes. Car un team building peut être très agréable, très bien organisé, très apprécié sur le moment… et pourtant ne produire aucun effet durable sur l’équipe. À l’inverse, une expérience plus exigeante, plus intense, parfois même inconfortable par moments, peut laisser une empreinte profonde et utile sur le collectif. C’est là que se joue la vraie différence entre un événement sympathique et un dispositif réellement stratégique. L’erreur la plus fréquente : confondre satisfaction immédiate et impact réel Un team building réussi ne se résume pas à une belle journée. Il ne se mesure pas uniquement au nombre de sourires, de photos partagées ou de commentaires positifs à chaud. Pourquoi ? Parce que l’ambiance du jour J n’est pas toujours un bon indicateur de transformation. Une équipe peut passer un excellent moment ensemble sans que cela change quoi que ce soit à sa manière de fonctionner au quotidien. Les tensions peuvent rester intactes. Les silos peuvent persister. Les difficultés de communication peuvent simplement être mises entre parenthèses pendant quelques heures. Autrement dit, l’expérience a plu, mais elle n’a pas déplacé les lignes. Ce qui fait échouer un team building, même quand il est “réussi” en apparence 1. Un objectif flou dès le départ Beaucoup de team buildings sont encore pensés à partir de la question : “Qu’est-ce qu’on va faire ?” alors que la vraie question devrait être : “Pourquoi le fait-on ?” Veut-on recréer de la confiance ? Renforcer la cohésion entre managers ? Aider une équipe à mieux collaborer sous pression ? Accompagner une transformation ? Débloquer une dynamique ? Sans objectif clair, l’activité risque d’être agréable, mais générique. Et ce qui est générique produit rarement un impact précis. 2. Un brief trop pauvre Un bon team building commence bien avant le jour J. Il commence dans la qualité du brief. Quand une entreprise ne partage ni son contexte, ni ses enjeux, ni ses tensions, ni le niveau de maturité de l’équipe, il devient très difficile de concevoir une expérience réellement utile. Un prestataire peut alors livrer une animation correcte. Mais il lui manquera l’essentiel : la lecture fine du collectif. 3. Une activité choisie pour son apparence, pas pour sa pertinence Certaines activités sont choisies parce qu’elles semblent originales, tendance ou faciles à vendre en interne. Mais la vraie question n’est pas de savoir si une activité est “cool”. La vraie question est de savoir si elle est adaptée à l’objectif recherché. Une équipe qui a besoin de retravailler sa communication n’a pas forcément besoin du même format qu’un comité de direction qui doit clarifier sa prise de décision. Une équipe en tension n’a pas besoin du même niveau d’intensité qu’une équipe qu’on souhaite simplement remobiliser. Quand le format ne correspond pas au besoin, l’expérience perd de sa force, même si elle reste agréable. 4. L’absence de débrief C’est probablement l’erreur la plus sous-estimée. Une mise en situation, même excellente, ne suffit pas toujours à elle seule. Sans débrief, beaucoup de signaux restent implicites. On vit quelque chose, mais on ne le transforme pas en compréhension. Le débrief est l’endroit où l’on passe du vécu à la lecture. C’est là qu’on peut nommer ce qui s’est joué : les prises de leadership, les malentendus, les réflexes de coopération, les blocages, les tensions, les élans positifs. Sans cette étape, l’expérience reste souvent au niveau du souvenir. 5. Aucun suivi après l’événement Un team building n’a pas vocation à tout résoudre en une journée. En revanche, il peut ouvrir une porte. Il peut rendre visibles des sujets qui ne l’étaient pas. Il peut faire émerger des prises de conscience utiles. Mais si rien n’est repris ensuite, le collectif revient très vite à ses habitudes. Quelques questions simples peuvent pourtant prolonger énormément l’impact : Qu’est-ce que cette expérience a montré sur notre façon de fonctionner ? Qu’est-ce qu’on veut garder ? Qu’est-ce qu’on veut ajuster ? Qu’est-ce qu’on décide de faire différemment dans les semaines qui viennent ? Ce qu’un bon team building doit réellement permettre Un team building pertinent ne sert pas uniquement à “faire du lien”. Il peut aussi permettre de mieux lire l’équipe. Il peut révéler : la qualité réelle de la communication la manière dont les décisions se prennent les dynamiques de leadership les réflexes de coopération la capacité à gérer l’incertitude ou la pression le niveau de confiance réel dans le groupe Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de vivre quelque chose ensemble. Il s’agit de comprendre ce que ce moment dit de l’équipe. Comment mesurer le vrai succès Au lieu de se demander uniquement si les équipes ont passé un bon moment, il est plus utile de regarder ce qui a changé ensuite. Par exemple : Certaines conversations ont-elles enfin eu lieu ? Des tensions ont-elles été nommées plus clairement ? Les managers ou collaborateurs ont-ils pris conscience de leurs rôles réels dans le collectif ? L’équipe a-t-elle gagné en fluidité, en confiance, en alignement ? Des décisions concrètes ont-elles émergé après l’expérience ? Le vrai succès n’est pas toujours spectaculaire. Il est souvent plus subtil, mais beaucoup plus précieux. Ce qu’un DRH ou un CEO doit retenir Un team building n’échoue pas seulement quand il est mal organisé. Il peut aussi échouer quand il est très agréable, mais stratégiquement vide. À l’inverse, un format bien pensé, bien briefé, bien débriefé et bien relié aux enjeux de l’entreprise peut devenir un véritable outil de lecture du collectif. La différence tient souvent en une phrase : Un bon team building ne se mesure pas au plaisir immédiat qu’il procure, mais à la compréhension et aux évolutions qu’il permet ensuite.